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集團(tuán)管理（集團(tuán)公司3種常見的管控模式曝光值得借鑒）

績(jī)效管理信息系統(tǒng)推行的項(xiàng)目實(shí)施

績(jī)效管理信息系統(tǒng)的推行可以分為兩大部分：體系梳理、項(xiàng)目開發(fā)和驗(yàn)收，之后就可以進(jìn)行推行和導(dǎo)入。當(dāng)然，我們?nèi)绾潍@得領(lǐng)導(dǎo)和各部門的支持，讓他們理解引入績(jī)效管理信息系統(tǒng)的重要性，那得看我們的影響力了。

績(jī)效管理體系梳理

體系梳理是導(dǎo)入績(jī)效管理系統(tǒng)的必備條件，如果沒有清晰的績(jī)效管理體系，整個(gè)績(jī)效系統(tǒng)就沒有了骨架。這個(gè)階段的主要工作是協(xié)同軟件供應(yīng)商，通過(guò)訪談和培訓(xùn)，協(xié)助企業(yè)考核小組建立各個(gè)部門的考核方式、考核指標(biāo)；建立各個(gè)崗位的考核方式與考核指標(biāo)等。績(jī)效管理主要體系如圖所示。

本階段體系梳理的輸出主要為：績(jī)效管理制度、績(jī)效指標(biāo)體系、績(jī)效考核流程與規(guī)范、績(jī)效業(yè)績(jī)管理辦法、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用辦法等。

績(jī)效管理信息系統(tǒng)開發(fā)和驗(yàn)收

績(jī)效管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和驗(yàn)收如圖所示。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理

很多公司著意追求“小而美”的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，甚至很多大公司都想切成“小而美”，但我們?nèi)钥吹礁嗟钠髽I(yè)則在追求以規(guī)模來(lái)輔助競(jìng)爭(zhēng)，或是通過(guò)自身成長(zhǎng)，或是通過(guò)快速并購(gòu)，而資本市場(chǎng)的發(fā)展更是促進(jìn)了一批批產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的不斷涌現(xiàn)。由于他們產(chǎn)業(yè)跨度大，管理模式不一，集團(tuán)的管控關(guān)系非常復(fù)雜，這也對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理形成了一個(gè)新挑戰(zhàn)。本文對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的不同管控模式及績(jī)效體系設(shè)計(jì)進(jìn)行探討。

集團(tuán)管理管控體系

集團(tuán)管理管控體系是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于分權(quán)程度不同而形成的管控策略和體系。對(duì)于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模大，控股、參股企業(yè)數(shù)量多、地域分布廣，對(duì)集團(tuán)下屬單位的管理和控制難度也加大了。如果集團(tuán)對(duì)下屬單位管控過(guò)嚴(yán)，下屬企業(yè)就容易喪失創(chuàng)造力和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力；如果控制不力，下屬企業(yè)各自為政，資源不能最優(yōu)配置，“五指不能并攏成拳”，集團(tuán)就成了“集而不團(tuán)”的花架子。

三種常見的管控模式

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按照集、分權(quán)程度的不同，分為財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型三種模式。

財(cái)務(wù)控制型

所謂財(cái)務(wù)管控型，就是總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，即集團(tuán)總公司最關(guān)心的是盈利情況和投資回報(bào)，其他的不予過(guò)問(wèn)。實(shí)行這種模式的集團(tuán)內(nèi)部，各成員單位間的業(yè)務(wù)聯(lián)系往往不大，如和記黃埔集團(tuán)，超過(guò)19萬(wàn)名員工，遍布45個(gè)國(guó)家，涉及港口服務(wù)、地產(chǎn)、零售、能源、電信等業(yè)務(wù)，總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，員工也以財(cái)務(wù)管理人員為主。

戰(zhàn)略控制型

所謂戰(zhàn)略控制型，就是總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)同效應(yīng)為基礎(chǔ)而進(jìn)行的管理，管理方式主要是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的規(guī)劃、協(xié)同?？偛砍速Y產(chǎn)投資外，還負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和整體戰(zhàn)略規(guī)劃。這種管控模式，適合各業(yè)務(wù)單元相關(guān)性較高、總部規(guī)模不大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，其主要精力集中在資源協(xié)調(diào)、平衡沖突、管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)等，此類企業(yè)運(yùn)營(yíng)注重集團(tuán)的綜合效益。絕大部分多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都采取這種管控模式，如殼牌石油、飛利浦等。

運(yùn)營(yíng)控制型

如果采用運(yùn)營(yíng)控制型，其總部就是經(jīng)營(yíng)決策的中心，總部對(duì)集團(tuán)資源進(jìn)行集中控制和管理，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一優(yōu)化，直接管理集團(tuán)成員的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在這種模式下，集團(tuán)的各職能領(lǐng)域往往全面而且強(qiáng)大，集團(tuán)總部可以經(jīng)常對(duì)下屬的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行垂直管理和協(xié)調(diào)，甚至具有下屬團(tuán)隊(duì)管理人員的任命、選拔權(quán)力。在這種情況下，為保證集團(tuán)總部的決策正確及能夠妥善地處理各類復(fù)雜問(wèn)題，則會(huì)保留較多人員，而各下屬單位的業(yè)務(wù)相關(guān)性也較強(qiáng)。IBM就是比較典型的運(yùn)營(yíng)控制型的模式，各事業(yè)部都由總部集權(quán)管理，總部訂計(jì)劃，下屬單位負(fù)責(zé)實(shí)施。

集團(tuán)管控模式的選擇

這三種模式，運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是分權(quán)和集權(quán)的兩端，戰(zhàn)略控制型則處于中間狀態(tài)。三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，也各有適應(yīng)性，不同的管控模式適合不同的企業(yè)戰(zhàn)略。要想確定哪種管理模式適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)，可以從三個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估。

戰(zhàn)略地位

現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中所處的位置，戰(zhàn)略地位越高，越適合采取集權(quán)的管理模式。

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